¿Qué pasa cuando la pregunta que se supone iba a resolver todo termina siendo, en realidad, la equivocada? Hay una que usé durante mucho tiempo, casi como fórmula automática, cada vez que alguien llegaba a contarme que un compañero la estaba desgastando: ¿qué necesitas de mí? Sonaba bien. Sonaba a bienestar laboral tomado en serio, a salud mental puesta sobre la mesa sin rodeos. Y sin embargo, casi nunca funcionó como yo esperaba.
La usé muchas veces convencida de que abría puertas donde en realidad las cerraba. Con Carolina fue igual de claro: se sentó frente a mí con los ojos cansados y me habló de un compañero que llevaba tiempo lanzando comentarios filosos disfrazados de humor en cada reunión de equipo. Le pregunté qué necesitaba de mí, esperando una respuesta concreta. Se quedó callada un momento largo y dijo que no sabía, que solo quería que alguien le confirmara que no estaba exagerando.
¿Preguntarle qué necesita basta para restaurar el bienestar laboral?
Ese es el error que veo repetirse en casi todas las guías sobre cómo lidiar con un compañero tóxico: asumen que la persona afectada ya tiene claridad sobre lo que necesita, cuando en realidad todavía está procesando que lo que le pasa tiene nombre. Preguntarle qué necesita de ti antes de que ella misma entienda qué le está pasando es pedirle indicaciones a alguien que todavía no sabe dónde está parada. No es que la pregunta esté mal — es que llega en el momento equivocado, antes de que haya escucha activa real de por medio, antes de nombrar el patrón en voz alta. A veces ese patrón ya no es un simple choque de estilos, sino algo que empieza a parecerse a lo que se conoce como gaslighting laboral, y ahí ninguna pregunta genérica alcanza.
Hay preguntas que abren una conversación y otras que, aunque suenen amables, la cierran de entrada porque le devuelven la carga a quien ya llega agotada. Esa fue mi pregunta durante mucho tiempo: sonaba generosa, pero funcionaba como un espejo vacío. Quiero ser clara en algo que repito seguido a quien se sienta frente a mí: no soy psicóloga ni tengo una certificación de coach, y si lo que sientes empieza a afectarte de manera seria, un profesional de salud mental puede ofrecerte herramientas clínicas que yo no tengo. Lo que sí puedo ofrecer es lo que he visto repetirse, conversación tras conversación, con distintas personas.
El mito de la buena intención mal dirigida
El mito no es que haya que ser empática. El mito es que la empatía sola, sin nombrar antes lo que está pasando, ya cuenta como ayuda. Pienso en una amiga que cultiva hierbas aromáticas y tomates cherry en su apartamento sin apuro por verlos crecer rápido: entiende que hay un orden, primero la tierra, después la semilla, después la paciencia. Con alguien que recién está procesando que un compañero la está desgastando pasa algo parecido — no puedes pedirle que identifique lo que necesita antes de que haya nombrado, aunque sea para sí misma, que lo que le pasa no es un simple choque de personalidades.
Nadie me entregó un título que dijera mentora ni un manual que explicara cómo hacerlo — un día simplemente empezaron a sentarse frente a mí, y con Carolina fue igual: no llegó buscando una experta, llegó buscando que alguien nombrara en voz alta lo que ella todavía no se atrevía a decirse. Coincidimos hace poco en el bus de regreso a casa y hablamos de cualquier cosa, del tráfico, de una serie que ella estaba viendo, y noté que no quedaba rastro del nudo que antes se le instalaba en el pecho apenas mencionaba a ese compañero. No fue una pregunta lo que cambió eso. Fue haber nombrado el patrón antes de preguntar nada.
Cómo practicar la comunicación asertiva sin esperar que el otro cambie
Lo que sí funciona, después de ver el mismo patrón repetirse con compañeros distintos en oficinas distintas, es nombrar el comportamiento específico antes de preguntar nada: no "qué necesitas de mí" sino algo como "lo que dijiste en la reunión de esta mañana buscaba dejarte mal frente a los demás, no era una crítica real sobre tu trabajo". Ahí la persona deja de dudar si está exagerando y puede responder desde otro lugar. Nombrar así, sin acusaciones, tiene mucho de lo que plantea la comunicación no violenta: separar la observación de la evaluación, decir qué pasó sin decir qué significa que la otra persona lo haya hecho.
Poner un límite después de eso no significa cerrar la puerta de un portazo ni declarar una guerra en la oficina — puede ser tan simple como responder con una frase corta y neutra que no invite a seguir discutiendo, y seguir con el día. Tampoco hace falta llegar a esa primera conversación con una agenda armada de antemano: a veces sentarse sin un objetivo claro, solo a escuchar qué sale, hace más que cualquier protocolo bien pensado. Se nota incluso en cosas pequeñas — el teléfono boca abajo sobre el escritorio, esa vibración corta de una notificación de Slack que ya sabes de quién es, y decides no voltearlo todavía. Eso también es un límite, aunque no lo digas en voz alta.
Juliana, la account manager con la que llevo años cruzándome en pasillos y reuniones, me lo preguntó hace poco de otra forma, hablando rápido como hace cuando algo la pone nerviosa y corrigiéndose a mitad de la frase: "¿pero entonces uno no debería, bueno, sí se puede preguntar qué necesita el otro, no?". Le dije que sí, que la pregunta no está mal, solo que no funciona como primer paso.
La cultura organizacional no absuelve el comportamiento individual
Otro mito parecido, y quizás más peligroso, es pensar que si la cultura organizacional en general es sana, el comportamiento de una sola persona no cuenta como un problema real. La cultura no absuelve la conducta individual: puedes trabajar en la agencia más cuidadosa del mundo y aun así tener a alguien al lado que necesita hacerte sentir pequeña para sentirse ella misma más grande. Ya escribí antes sobre cómo dar feedback constructivo a un colega sin arruinar la relación, pero ese consejo asume que la otra persona quiere construir algo contigo. Con quien busca marcar territorio el feedback tradicional no aplica — ahí lo que protege es el límite, no la retroalimentación.
Hay algo parecido al duelo que sentimos cuando no llega un ascenso que esperábamos: la misma sensación de que el esfuerzo no fue visto, la misma tentación de creer que si explicamos mejor nuestro punto la otra persona por fin va a entender. A veces no entiende. Y no es porque hayamos preguntado mal. Ese lugar incómodo de ser compañera y, al mismo tiempo, la persona a la que otros terminan pidiéndole consejo sin que nadie te haya nombrado líder de nada, tiene sus propias tensiones — distintas a las de dirigir un equipo de verdad, y probablemente daría para otra entrada completa.
Lo que le digo ahora a quien llega con esta misma pregunta rondándole es que cambie el orden: primero nombra el patrón, en voz alta o para ti misma, y solo después pregúntate qué necesitas de la otra persona, si es que necesitas algo de ella. Tu paz no depende de que el compañero tóxico entienda nada. Depende de que dejes de pedirle claridad, sobre lo que le pasa, a alguien que todavía no la tiene.