Cuarenta y un mensajes de Slack, y ninguno decía lo que en realidad estaba pasando. Juliana Hoyos giró la pantalla de su computador hacia mi escritorio sin tocar la puerta, señaló el hilo completo con el dedo y se quedó ahí parada, esperando que yo dijera algo que arreglara las cosas. Llevamos tres años trabajando juntas, ella en cuentas, yo en people operations, y desde que la pusieron a cargo de dos coordinadoras nuevas empieza a aparecer por mi oficina con esa cara de quien ya no sabe si el problema es del equipo o de ella misma. Ese hilo era el choque de siempre en cualquier agencia: alguien que necesita demostrar que manda y alguien que siente que la nueva jefa le está pisando el trabajo. Es el tipo de conflicto que cualquier persona en liderazgo de agencia termina enfrentando tarde o temprano, y ahí está el mito que llevo meses queriendo desarmar en mi cuaderno: que un buen líder apaga el conflicto rápido, que la gestión de conflictos exitosa se mide en qué tan pronto vuelve la calma a la oficina.
El mito del liderazgo en agencias que apaga el conflicto rápido
Nos han vendido la idea de que un equipo sano es un equipo donde todos se llevan bien y nadie levanta la voz. En una agencia digital eso es casi una fantasía — la fricción creativa existe porque a la gente todavía le importa el resultado final. Cuando Juliana me preguntó, con esa costumbre suya de hacer preguntas que suenan retóricas pero en el fondo espera que alguien se las conteste, "¿tú crees que hice algo mal?", lo primero que pensé fue que no, que el problema no era ella: era la idea de que liderar significa que nadie se incomode nunca. La cultura organizacional de una agencia no se mide por la ausencia de roces sino por lo que el equipo hace con ellos después.
Antes, cuando alguien me contaba algo parecido, mi primer instinto era mandarle un artículo de LinkedIn con el mensaje "esto te puede ayudar". Nunca funcionó. La gente lo dejaba sin abrir, o lo abría y sentía que le estaba entregando una tarea más en medio de una semana ya pesada. Lo que sí parece ayudar — no siempre, pero más seguido — es sentarse con la persona y dejarla hablar sin que uno ya esté armando la respuesta en la cabeza mientras todavía habla.
La tensión no siempre es una señal de alarma
Le dije a Juliana que dejara de intentar que la coordinadora senior la quisiera. El problema no era el proceso de entrega, era el miedo de Juliana a que la vieran como una jefa impostada si no tenía la última palabra en cada decisión. Lo que estaba viviendo son los retos en la transición de compañero a líder en equipos creativos — ese quiebre donde de un día para otro dejas de ser la par de alguien y te toca, sin manual y sin previo aviso, decirle qué hacer. A eso me refiero cuando hablo de ser mentora sin título: de ir desarrollando algo parecido a liderazgo sin tener un cargo directivo que lo respalde ni un curso que lo certifique.
Se lo comparé, ya al final de la conversación, con aprender un cambio de acorde en la guitarra: las primeras veces suena mal, los dedos no caen donde deben, y la tentación es dejar de tocar esa canción. Pero si uno insiste, ese sonido feo se vuelve el puente hacia algo que sí suena. La tensión entre Juliana y su coordinadora era parecida — incómoda, sí, pero no necesariamente una señal de que algo estaba roto.
Elevar la conversación en vez de silenciar a alguien
Lo que Juliana necesitaba no era una fórmula de resolución de conflictos, sino aprender a quedarse en la incomodidad un rato más de lo que su cuerpo le pedía. El conflicto no se resuelve callando a una de las partes — se resuelve subiendo la conversación al nivel del objetivo compartido. Le sugerí que, en vez de responder el mensaje cuarenta y dos, se levantara, buscara un café y le dijera a la coordinadora algo como: "siento que estamos discutiendo por quién tiene la razón y no por lo que el cliente necesita, ayúdame a entender qué es lo que no estoy viendo". Estuve tentada a escribirle también el guion exacto para la siguiente reunión, pero me detuve a tiempo — ese guion iba a ser mío, no de ella, y dudo que le hubiera servido de mucho.
Manejar una conversación difícil con un cliente de agencia se parece más a esto de lo que uno cree: ahí también ayuda sentarse sin una agenda ya armada de antemano, dispuesta a que la charla vaya a donde tenga que ir. Y no es tan distinto de aprender a decirle que no a tu propio jefe sin dar un portazo — un límite sin portazo, le digo yo — porque casi todo conflicto de agencia, si uno rasca un poco, termina siendo sobre un límite que nadie puso a tiempo.
Si no aprendemos a dar feedback constructivo a un colega sin arruinar la relación, terminamos con una cultura de pasillo donde todos se quejan en privado pero nadie cambia nada en la mesa donde importa.
No soy psicóloga ni tengo formación clínica. Mi cuaderno es una colección de conversaciones, no un protocolo. Cuando el conflicto cruza la línea del maltrato o el acoso, ya estamos en el terreno de la Ley 1010 de 2006, y eso se maneja con toda la formalidad que la agencia tiene prevista para esos casos. Para los roces del día a día, en cambio, la mejor herramienta suele ser una conversación honesta y la disposición a quedar un poco expuesta uno mismo.
Las preguntas que incomodan enseñan más que las respuestas
Esta mañana, caminando hacia la oficina, me crucé con Valentina en la entrada y apenas alcanzó a decirme "gracias por lo de la otra vez" antes de perderse rumbo al ascensor con el café en la mano. Me quedé unos segundos parada en la acera pensando en cuántas de esas conversaciones ya ni recuerdo haber tenido, y en que ese es justo el trabajo — uno casi nunca se acuerda de la mayoría, pero a la otra persona a veces le cambia la semana.
Los domingos salgo a caminar con una amiga que hace senderismo por los caminos de Floridablanca con un grupo de WhatsApp que no deja de sonar en toda la subida, y ahí entendí algo parecido a lo de Juliana: la parte incómoda de la subida no es la señal de que algo va mal, es la señal de que se está subiendo de verdad.
Hay preguntas que cierran una conversación de carrera y preguntas que la abren, y la diferencia casi nunca está en las palabras exactas sino en si uno de verdad quiere escuchar la respuesta o solo está esperando su turno para hablar. Otras veces el conflicto no es entre dos personas sino con una misma — ese duelo del ascenso que no llegó, por ejemplo, que también hay que aprender a procesar antes de poder liderar a nadie más. Lo que he ido aprendiendo, boli en mano raspando el papel del cuaderno mientras el resto de la oficina sigue en lo suyo, entrada tras entrada, es que la escucha activa vale más que cualquier consejo bien armado, y que casi nadie llega a mi oficina buscando que le resuelva el problema — llega buscando que alguien se quede quieto el tiempo suficiente para escucharlo completo.
El liderazgo en entornos híbridos le suma una capa más a todo esto. Es más fácil resolver un malentendido con quien tienes al lado que con quien solo ves por cámara, y a los líderes nuevos siempre les insisto en que con el equipo remoto el esfuerzo de comunicación tiene que ser el doble. El silencio en Slack no significa que todo esté bien — a veces significa exactamente lo contrario.
Si estás empezando a liderar en una agencia, lo que le dije a Juliana y me repito a mí misma cada vez que dudo si sé lo que estoy haciendo es esto: no le huyas al conflicto, no busques la armonía total, busca la tensión que construye. Requiere de esas habilidades blandas para destacar en agencias digitales que nadie enseña en ninguna carrera, pero que terminan decidiendo si un equipo aguanta una entrega difícil o se desarma en el intento. Por hoy cierro el cuaderno con una entrada más, otra de tantas que ya perdí la cuenta de cuántas van, con la idea de que mañana probablemente vuelva a abrirlo por lo mismo, solo que con otro nombre y otro hilo de Slack.