Un organigrama de multinacional tiene casillas vacías esperando a que alguien las llene. El nuestro, en una agencia de sesenta personas, tiene gente y ninguna casilla clara, y ahí es donde se complica cualquier intento serio de crecimiento profesional. Llevo un buen rato tratando de entender qué significa la gestión del talento cuando no hay un departamento de RRHH detrás, solo yo, un cuaderno verde y las preguntas que la gente trae a mi escritorio sin que nadie se las haya asignado. En las pymes colombianas el liderazgo emergente casi nunca sale de un plan quinquenal: sale de alguien que un día cualquiera decide hacerse cargo de algo que nadie más quiso. Y las operaciones de personas, cuando la empresa es chiquita, terminan siendo exactamente eso — una persona operando como puede.
Oswaldo me escribió hace unas semanas pidiendo café — ya es costumbre entre nosotros aquí en Bucaramanga, desde que me mandó un mensaje por Slack un viernes ya tarde preguntando cómo manejar un lío con su líder técnico. Esta vez la pregunta era distinta. No tenía que ver con el otro desarrollador, sino con él: con hacia dónde iba a crecer en una agencia donde la carrera de alguien en backend no tiene escalones marcados, solo proyectos que se acumulan y un título que lleva un rato sin cambiar. Prefiere el texto al cara a cara, siempre lo ha preferido, pero a estas alturas acepta el café sin poner resistencia — la confianza, creo, se construye en repeticiones chiquitas como esa, no en una sola conversación bien lograda.
Crecer sin escalera: así entiendo el crecimiento profesional en una pyme
Al principio yo intentaba cerrar esas conversaciones con una lista de pasos concretos, como si entregarle a alguien un plan de tres puntos fuera a arreglar algo que en realidad era mucho más nebuloso. No funcionaba. La lista sonaba prestada, porque de cierta forma lo era: la sacaba de memoria, de cosas que había leído en otro lado, no de lo que esa persona concreta necesitaba. Dejé de hacerlo cuando noté que la gente asentía en la mesa y después no volvía a mencionar ni uno solo de esos pasos.
Ahora intento algo distinto: darle a la persona una devolución que no la deje peor de lo que estaba, sin maquillar lo que no está funcionando pero sin que sienta que le cayó encima. Mientras escribía esto en el cuaderno, el aire acondicionado soplaba justo por donde no debía, como de costumbre, justo cuando más necesitaba concentrarme.
Con Oswaldo terminamos haciendo algo parecido a lo que yo misma hice, sin saberlo, cuando todavía estaba aprendiendo a hacer mi propio trabajo: desglosar el rol no por el cargo que dice el correo, sino por lo que se hace cada semana. En una estructura como la nuestra el crecimiento no es vertical, es expansivo — no se trata de subir, se trata de ensanchar lo que uno es capaz de sostener. Para darle algo de orden a la charla recurrí a eso que algunos llaman el modelo 70-20-10 del aprendizaje experiencial: la mayor parte de lo que uno aprende sale de resolver problemas reales, una porción menor de las conversaciones con otros, y lo que queda de cursos o lecturas sueltas. En una agencia de sesenta personas esa primera parte es la ventaja — nadie te cierra la puerta de un departamento porque todavía no "te toca".
Liderar cuando no hay cargo que lo diga
Le propuse que, ya que no existe una vacante de "líder técnico junior" ni nada parecido, empezara a ejercer esa responsabilidad liderando un par de proyectos concretos, sin esperar el cambio de cargo. No necesita el título para empezar — necesita que alguien, en este caso yo, le haga las preguntas que abren la conversación en vez de cerrarla con una respuesta ya armada. A veces ayuda más preguntar qué lo frena que decirle qué hacer, aunque todavía me cuesta quedarme callada el tiempo suficiente para que la otra persona llegue sola a su propia respuesta.
Es ese tránsito raro de compañero a líder sin ascenso formal de por medio, algo que a Oswaldo parece incomodarle casi tanto como me incomodaba a mí hace un tiempo. Lo de liderar esos proyectos tampoco significa que yo desaparezca del todo: sigo ahí, sin soltar completamente el hilo, solo retrocedo un par de pasos para que el espacio quede libre. A veces, para eso, toca desarrollar habilidades de liderazgo sin tener un cargo directivo, simplemente tomando la iniciativa en los espacios vacíos que siempre hay en una empresa chiquita.
Hace tres semanas anoté algo en el cuaderno verde que volví a leer esta semana, ya en la cuarta: la pausa antes de responder — ese segundo de más en el que dejo que Oswaldo termine la frase antes de ofrecer la mía.
Marianela me mandó un audio el martes, como cada semana desde que se fue para Bogotá. Hablamos poco de trabajo, la verdad — son conversaciones sin agenda, de esas que no buscan resolver nada puntual y que por eso mismo terminan resolviendo más que las que sí la tienen. Esta vez le conté lo de Oswaldo y se rió: me recordó algo que yo había olvidado por completo, de cuando trabajábamos juntas hace años — que ya hacía esto mismo entonces, sin cuaderno y sin que nadie me lo pidiera, solo porque alguien se sentaba cerca con cara de pregunta y yo no sabía quedarme callada. Según ella, llevo haciendo esto mucho más tiempo del que yo misma recuerdo.
La polivalencia: el ascenso que no cambia el cargo
En una agencia mitad oficina y mitad remota hay, además, un problema que casi nadie nombra: quien trabaja desde la casa suele tener que esforzarse el doble para que lo vean crecer, porque las oportunidades buenas todavía se reparten casi sin querer en los pasillos y en las conversaciones de después de la reunión. Eso también entró en la charla con Oswaldo, que trabaja remoto la mayoría de la semana y que, sin decírmelo directamente, llevaba tiempo sintiendo que su trabajo era sólido pero invisible.
Diseñar un plan de carrera donde no existe uno formal no cuesta dinero, pero sí exige energía en tres frentes. El primero es mirar las habilidades sin el filtro del cargo: qué sabe hacer hoy alguien que no sabía hace un tiempo, en qué se ha vuelto la persona a la que los demás recurren sin que nadie se lo haya puesto en el título. El segundo es buscar ese proyecto que da un poco de miedo, conseguir a alguien que ya lo haya hecho e invitarlo a un café, y leer algo del tema por cuenta propia — la versión aplicada de ese mismo modelo del que ya hablé. El tercero es pedir el espacio sin pedir disculpas por pedirlo: hablar con quien decide, no para pedir un ascenso de una vez, sino para pedir la oportunidad de liderar algo pequeño. Eso también implica aprender a decir que no a lo que no suma, sin que suene a portazo — algo que a mí todavía me cuesta más de lo que me gustaría admitir, sobre todo cuando quien pregunta es alguien a quien aprecio. Para eso también ayuda trabajar habilidades blandas para destacar, como explicarle a un cliente algo complicado sin que suene a excusa.
Lo digo siempre que alguien se sienta frente a mí: no soy psicóloga ni tengo una certificación de coach, y la voz que me dice que no debería estar dando este consejo no se calla del todo (ni siquiera después de casi un año de cuaderno). Si lo que alguien trae no es solo un tema profesional, sino que le está quitando el sueño o la calma, siempre vale la pena que hable con alguien capacitado para eso — yo solo sé de cafés y de cuadernos verdes.
Cerré el cuaderno cuando ya casi no quedaba nadie conectado y salí a caminar un rato por el Parque La Flora antes de volver a casa. Pensaba en Oswaldo, en Marianela recordándome cosas de mí que yo misma había perdido, en la lista de pasos que ya no uso. La lección que me llevo esta semana es simple y la escribo acá para no olvidarla otra vez: un plan de carrera que funciona no es el que yo le entrego a alguien armado, es el que la otra persona arma mientras yo me quedo callada el tiempo suficiente para que lo haga. Esa pausa de la que hablaba antes no es un truco de conversación — es, hasta donde he visto, lo único que de verdad le pertenece a cada quien y no a mi cuaderno.
Mañana va a haber otra tanda de tickets y reuniones, y seguramente alguien más se va a sentar frente a mi escritorio con una pregunta que no está en ningún manual. Hace poco escribí sobre cómo liderar equipos creativos y llegué a una conclusión parecida: en una empresa chiquita nadie te va a decir quién puedes llegar a ser — eso lo va demostrando uno mismo, un café a la vez, un cuaderno a la vez.