Una norma que todos firman y una costumbre que la gente sigue sin que nadie la mande no son la misma cosa, aunque en recursos humanos solemos tratarlas como si lo fueran. La primera se impone. La segunda se cultiva. Y en una agencia con equipos híbridos, confundir esas dos cosas es la manera más rápida de gastar energía en algo que no mejora la cultura laboral real del equipo.
Trabajo en people ops en una agencia digital con sede en Bucaramanga, sesenta personas repartidas entre la oficina y la casa de cada quien. Ahí he visto las dos versiones del argumento chocar en la misma sala de juntas: la que dice que la cultura se recupera con reglas —volver tres días fijos, cámara siempre encendida, el famoso happy hour virtual agendado por decreto— y la que dice que la cultura aparece sola si dejamos de vigilarla. Ninguna de las dos, sola, sostiene a sesenta personas trabajando bien.
¿Qué se cae primero, la regla o la costumbre?
La primera grieta la vi con los happy hours virtuales que armamos por decreto. Trivias por Zoom, viernes a las cinco, cámara obligatoria. La gente llegaba con la cara iluminada por la pantalla y la sonrisa ya cansada, contando los minutos para desconectarse. Anoté en mi cuaderno que la actividad no estaba generando cercanía, estaba invadiendo el poco tiempo privado que le quedaba a quien trabajaba desde la casa. Un líder de equipo, convencido de que la solución era traer a todos de vuelta tres días fijos a la semana, me lo dijo señalando los puestos vacíos con una mezcla de nostalgia y exigencia. Pensaba, mientras lo escuchaba, en lo que me habían contado en los cafés: la gente rinde más en la casa no porque trabaje de más, sino porque no tiene que fingir que trabaja cuando necesita un respiro.
Lo mismo pasa en una conversación de café, a escala más chiquita. Le pregunté a una compañera, apenas se sentó, qué necesitaba de mí —pensando que era la forma más honesta de empezar—. No sirvió de nada, porque ella todavía no sabía qué necesitaba; apenas estaba armando la frase en la cabeza. Lo que sí ayudó fue quedarme callada un rato más de lo que me sale naturalmente, sin llenar el silencio con una pregunta que sonara a formulario. No es una conversación con agenda lo que destraba a alguien: es dejar que hable primero, sin que nadie la interrumpa con la siguiente pregunta de la lista.
Lo que ninguna política de recursos humanos ordena
Del otro lado están las cosas que nadie puede meter en un reglamento. Empezamos, sin nombrarlo como iniciativa de nada, a abrir las reuniones de los lunes preguntando qué nos frustró el fin de semana en vez de pedir el estado de los proyectos. No es terapia —y siempre aclaro que no soy psicóloga ni tengo certificación de coach, así que si el cansancio se siente clínico, debe buscar un terapeuta de verdad, no una nota en mi cuaderno— pero ayuda a que el avatar de Slack tenga una persona detrás.
La prueba de que algo había cambiado no la encontré en ninguna encuesta de clima. La encontré en un café con Diego, subiendo la cuesta hacia el parque García Rovira, cuando caí en cuenta de que llevábamos un buen rato caminando y su teléfono seguía guardado, sin que ninguno de los dos lo mencionara. Nadie le pidió que lo guardara. Simplemente ya no hacía falta sacarlo.
Gestionar equipos híbridos a punta de reglamento
Hay un terreno donde el reglamento sí gana, y es el de los mínimos. En Colombia existe la Ley 2191 de 2022, la de desconexión laboral, y en people ops me tocó volverme la que recuerda que existe. No por miedo a una sanción, sino porque el bienestar laboral de un equipo híbrido no puede depender de qué tan considerado esté el jefe de turno un martes cualquiera. Ahí no negocio ni espero a que la costumbre aparezca sola: mando el mensaje, marco el límite, repito la regla las veces que haga falta. Generar confianza en el equipo empieza, en parte, por proteger ese mínimo sin excepciones, aunque el resto de la confianza no se decrete.
Con la oficina pasa algo parecido, aunque en la dirección contraria. Dejamos de tratarla como el lugar donde hay que estar y empezamos a tratarla como un recurso que se usa cuando hace falta: si un equipo necesita rayar un tablero físico para destrabar una idea, va; si a alguien le están arreglando la calle en la casa y necesita silencio, va. Nadie es juzgado por no aparecer. Cuando la gente siente que decide eso por sí misma, empieza a gestionar prioridades en el trabajo cuando todo parece urgente con una madurez que ninguna política le enseñó: deja de gastar energía en aparentar que está ocupada frente a alguien.
Tengo una amiga que llena el apartamento de materas con hierbas aromáticas y tomates cherry, y dice que lo más difícil no es sembrar, es no meter la mano cada dos días a revisar si ya creció algo. La cultura de un equipo se parece más a eso que a un cronograma de gestión de equipos: se riega, se le da luz, y después hay que dejarla en paz el tiempo suficiente para que eche raíz.
Juliana, la account manager del equipo, tiene la costumbre de hacer preguntas que suenan retóricas pero no lo son. En una reunión híbrida reciente, con el aire acondicionado soplando como siempre del lado que no es cuando más falta hace pensar, soltó un "¿todos estamos bien con esto, no?" que cualquiera hubiera respondido con un sí automático —y se quedó callada, mirando la pantalla, esperando de verdad que alguien contestara distinto—. Nadie lo hizo esa vez. Pero la pregunta se quedó dando vueltas, y creo que ahí también se construye cultura: en lo que la gente decide no decir cuando alguien de verdad le está preguntando.
Elegir entre mandato y paciencia
Con esto en mente, dejé de buscar una sola fórmula para la cultura híbrida. El mandato sirve para lo que no se puede dejar al criterio de cada jefe: el descanso, el límite de horario, el mínimo de respeto que le debemos al tiempo de alguien más. Ahí no hay espacio para esperar a que la costumbre madure sola. La paciencia sirve para todo lo demás —para que un equipo confíe, para que alguien deje de fingir que está bien, para que el síndrome del impostor en el trabajo creativo pierda fuerza cuando el liderazgo admite sus propios errores en vez de dictar una política sobre el tema—. Si la pregunta es reglamento o cultivo, la respuesta corta es: reglamento para lo mínimo, cultivo para lo que de verdad sostiene al equipo el resto de la semana.
Cierro el cuaderno con esa distinción más clara de lo que la tenía cuando lo abrí: una regla bien puesta no reemplaza una costumbre bien cuidada, y una costumbre bonita no reemplaza el límite que solo una regla puede sostener. Las dos cosas conviven, torpemente, en cualquier agencia que todavía está mitad oficina y mitad casa —y yo sigo, entre café y café, aprendiendo qué hacer con esto de la mentoría accidental.