El teclado mecánico de Oswaldo suena distinto cuando escribe algo que le cuesta decir en voz alta, más lento, con pausas que no aparecen cuando manda un mensaje cualquiera de trabajo. Llevo un tiempo notando esos matices sin que nadie me lo haya pedido: mi cargo dice especialista en People Operations en una agencia digital mediana, pero buena parte de lo que hago de verdad, ser una especie de mentora accidental para gente que nunca firmó para eso, no aparece en ninguna descripción de puesto.
Antes de seguir, una aclaración que prefiero dejar por escrito: este espacio se sostiene en parte con enlaces de afiliado de Hotmart, y algunos de los que vas a encontrar acá apuntan a la Academia de Liderazgo NCL, que menciono porque la estoy revisando yo misma, no porque alguien me haya pedido recomendarla. Si te inscribes a través de esos enlaces, a mí me llega una comisión y a ti no te cambia el precio ni un peso. Nada de lo que escribo acá reemplaza a un terapeuta, a un coach certificado o a esa conversación pendiente con tu jefa. Escribo desde mi escritorio, con el cuaderno verde al lado, y casi siempre con más preguntas que respuestas.
Empecé en esta agencia como asistente, en la época en que mi trabajo era cuadrar planillas y asegurarme de que el café no se acabara. Una norma no escrita en una oficina de sesenta personas, mitad remota, mitad pegada al monitor. El título en mi firma de correo dice especialista en People Operations, pero el trabajo cambió de forma antes de que el título lo hiciera. Dejé de gestionar solamente procesos y empecé a ser, sin que nadie lo planeara, el oído de la agencia, lo que algunos llaman ser mentora sin tener un cargo directivo que respalde esa palabra.
Lo que realmente hago cuando el cargo dice "People Operations"
Una agencia digital mediana vive en estado de urgencia permanente. La rotación es alta, las entregas casi siempre llegan con la fecha ya vencida y el agotamiento no es una excepción, es casi parte del proceso creativo. Las conversaciones que me buscan no vienen con agenda fija ni con diapositivas. Llegan entre un ticket y otro, con alguien que necesita entender por qué un ascenso que esperaba no llegó, o por qué un compañero le respondió mal en una reunión. No hay un formato único para esas charlas, y esa es justamente la parte que más me costó aceptar.
Hubo una conversación en la que quise ser útil demasiado rápido. Alguien del equipo de diseño me contó un conflicto con un cliente y, en vez de quedarme con la incomodidad de no tener la respuesta lista, cerré la charla con una lista de pasos concretos, bien ordenada, bien intencionada, y completamente prestada de algo que había leído en otro lado. La persona asintió, se llevó la lista, y nunca volvió a mencionarla. Entendí después que esos pasos no eran míos para dárselos: sonaban a manual y no tenían nada que ver con lo que ella realmente necesitaba resolver.
En una agencia no funciona un plan de cultura a diez años cuando el equipo de diseño está a punto de colapsar porque un cliente cambió el brief a última hora. Lo que sirve es algo más inmediato: entender un poco cómo reacciona la gente bajo presión, y tener alguna estructura para esas conversaciones que pasan entre un café y un mensaje de Slack. Ahí empecé a mirar el crecimiento profesional en recursos humanos en agencias digitales desde un ángulo distinto, no como una carrera con pasos definidos, sino como algo que se arma mientras alguien más te va empujando hacia el lugar de mentora, aunque el organigrama no lo diga.
Cómo me sirvió un marco como la Academia de Liderazgo NCL
Después de revisar bastante material sobre el tema, llegué a la Academia de Liderazgo basado en la NCL. Lo que me llamó la atención no fue una promesa de fórmula mágica, sino que la propuesta se centra en cómo el cerebro procesa las decisiones y los conflictos. En una oficina de sesenta personas donde las emociones circulan casi tan rápido como los mensajes de Slack, entender por qué alguien reacciona mal a un feedback —sin que eso signifique que el feedback estuvo mal dado— me pareció información que sí podía usar al día siguiente.
Lo que más rescato es la estructura: son módulos cortos, de esos que caben entre una reunión y la siguiente, o al final del día cuando el café ya no humea. No es una formación pesada ni académica, es algo que una prueba al día siguiente en una conversación real. Me ayudó a dejar de sentir que inventaba cada consejo desde cero. Si te interesa ponerle algo de orden a eso de liderar personas sin que nadie te haya entrenado para hacerlo, puedes revisar la Academia de Liderazgo NCL. Eso sí, el precio está cerca de los 800 dólares, que en Latinoamérica es una inversión que hay que pensar dos veces, y aunque el enfoque es práctico, lo tomo como marco de trabajo, no como una verdad cerrada de la psicología.
Con el tiempo aprendí a regular mi reacción antes de responder en las reuniones que sacan a cualquiera de quicio, algo que profundicé más en esa entrada sobre cómo manejar emociones en reuniones estresantes con liderazgo neuroconsciente, la que más releo yo misma cuando se me olvida mi propio consejo.
Gestionar y hacer de mentora no son la misma tarea
Hace poco, caminando por Floridablanca hacia la buseta que me lleva a la oficina, me crucé con Valentina y me dijo, así, de pasada, gracias por lo de la otra vez. No alcancé a preguntarle a qué se refería antes de que siguiera su camino. Fue un segundo, nada dramático, pero me quedé pensando en cuántas de esas conversaciones que para mí son un trámite más, del otro lado terminan siendo algo que se queda pegado. Ese tipo de comentarios sueltos son los que me hacen dudar de dónde está exactamente la línea entre gestionar y ser mentora: gestionar es resolver lo urgente, una solicitud represada, un conflicto de agenda; ser mentora es otra cosa, es cuando alguien llega porque su líder directo lo está microgestionando hasta el punto de que dejó de proponer ideas.
Nos sentamos un rato, sin apuro por llenar la conversación, y básicamente lo dejé hablar mientras yo me limitaba a escuchar sin apurarme a llenar cada silencio con un consejo. Esto es más difícil de lo que suena cuando una está acostumbrada a hacerlo. Después le propuse un par de formas distintas de plantearle el tema a su jefe, no desde la queja sino desde lo operativo. No fue un gran discurso sobre liderazgo, fue una táctica puntual para sobrevivir la semana. Eso es, casi siempre, lo que se puede ofrecer desde este lugar: trabajar con un jefe que microgestiona pide más paciencia que teoría, y ninguna de las dos sobra en una agencia con las entregas encima.
Cómo cierro una conversación distinto ahora
Desde esa charla con la lista prestada cambié algo puntual: en vez de cerrar con pasos, cierro preguntando qué piensa hacer la persona con lo que acabamos de hablar, en sus propias palabras. A veces la respuesta es un silencio largo, y ya no me apuro a llenarlo. Antes ese silencio me daba miedo, ahora sé que casi siempre es alguien pensando, no quedándose sin nada que decir. Es un cambio pequeño, pero cambió cómo termino cada una de esas charlas informales que ya no caben del todo en la descripción de mi cargo.
En equipos híbridos esto se complica un poco más. La confianza no se construye igual con alguien que ves todos los días que con alguien que solo aparece en una pantalla dos veces por semana, y la visibilidad se reparte de forma bastante desigual entre quienes están en la oficina y quienes no. Algo de esto lo toqué cuando escribí sobre cómo mejorar la cultura laboral en equipos híbridos, y sigue siendo de lo más difícil de sostener sin caer en gestos que no cambian nada real.
Marianela, una excolega de otro trabajo que ahora vive en Bogotá y con quien todavía hablo por notas de voz, me dijo una vez algo que se me quedó: que hay mucha diferencia entre parecer que gestionas bien a las personas y realmente hacerlo, y que ella confía más en quien sabe delegar sin perder el hilo de lo que delegó que en quien solo reparte tareas. Pienso en eso cada vez que alguien me pregunta cómo decirle que no a su jefe sin dar un portazo, o cómo dejar de sentir que no tiene autoridad para mediar un conflicto entre dos personas del equipo aunque en el organigrama nadie le haya dado ese lugar. No tengo una fórmula, pero si estás en una posición parecida y buscas liderar equipos creativos para crecer profesionalmente, mi único consejo real es que empieces a escuchar antes de tener el título que supuestamente te autoriza a hacerlo.
La voz que dice que no tengo autoridad para esto no se calla del todo. Sigue apareciendo cada vez que alguien nuevo me busca y pienso, por un segundo, que en cualquier momento se van a dar cuenta de que estoy improvisando. Sigo sin certificación de coach, sin estudios de psicología, sin ninguna formación formal en liderazgo, y aun así el cuaderno verde sigue llenándose de conversaciones que alguien decidió confiarme. Si estás buscando algo de estructura para ese mismo lugar incómodo, la Academia de Liderazgo NCL me sirvió como mapa, aunque el territorio, al final, lo sigue caminando cada quien con sus propias dudas.