Juliana se sienta frente a mi escritorio y, antes de que yo pregunte nada, ya está contándome que la retro de ayer con el cliente salió mal, no llorando, no en crisis, solo con esa cara de cansancio que no le había visto antes. Lleva tres años como account manager en la agencia y es, sin que ella misma se lo crea del todo, una de las personas con mejor criterio del equipo. Me pregunta qué debería haber dicho distinto en la reunión. Tengo dos caminos frente a mí: darle una opinión rápida sobre cómo manejar la situación, o aguantarme la respuesta y dejar que ella llegue a la suya. Llevo cinco años en esta agencia digital haciendo este tipo de liderazgo empático sin que nadie me lo haya puesto en el cargo, mentora accidental, le dicen algunos en la oficina, aunque la palabra todavía me queda un poco grande.
Antes de seguir, va la nota de siempre: Diario del Mentor se sostiene con enlaces afiliados a Hotmart, y si terminas inscribiéndote en un programa por uno de los que dejo acá, yo gano una comisión sin que el precio cambie para ti. Lo único que menciono es material que reviso en paralelo a lo que cuento en estas entradas, como la Academia de Liderazgo basado en la NCL. Nada de esto reemplaza a un terapeuta, a un coach con credenciales reales —que yo no tengo— ni una conversación con tu jefatura directa.
Con Juliana elijo quedarme callada un rato más de lo que me pide el cuerpo. No es la primera vez que hablamos así, sin que ninguna de las dos tenga claro si esto es una conversación de trabajo o solo dos personas que llevan tiempo confiando la una en la otra. Escucho sin anotar nada todavía, sin meter una opinión en los primeros minutos, y en algún momento ella misma empieza a nombrar lo que en la reunión no pudo decir: que el cliente la interrumpió varias veces y que se quedó calculando cómo sonar profesional en vez de defender su punto. No tengo título de coach ni de psicóloga, así que lo que sé hacer es sostener una conversación sin agenda y confiar en que, dándole espacio, ella va a llegar más lejos que si yo le resuelvo el problema en cinco minutos. Lo raro es que a veces dudo si tengo algo real que ofrecer, o si simplemente soy la persona que estaba disponible cuando nadie más lo estaba.
Dos conversaciones de equipo que empezaron igual y terminaron distinto
Esteban, uno de los desarrolladores del equipo, llegó a mi escritorio la misma semana con una cara parecida a la de Juliana — cansado, pero sin decir exactamente de qué. Hice lo que había funcionado antes: le pregunté directo qué necesitaba de mí. Fue un error. Se quedó mirando la pantalla un rato largo y al final dijo algo como «no sé, supongo que nada», y la conversación se cerró ahí, incómoda, sin que ninguno de los dos supiera bien qué había pasado. Más tarde entendí que Esteban todavía no sabía qué le pasaba. Llevaba tiempo con un agotamiento que ni él mismo se había puesto a nombrar, y preguntarle qué necesitaba de mí era pedirle una respuesta que no tenía lista. Ese tropiezo me enseñó algo que vale la pena anotar: un error de lectura en una conversación no es un fracaso personal, es un dato más sobre cómo escuchar la próxima vez. La siguiente vez que alguien llegó así de cansado, me obligué a esperar un segundo antes de reaccionar con otra pregunta directa.
Fue justo buscando algo de estructura para no improvisar cada caso desde cero que llegué a la Academia de Liderazgo basado en la NCL: el enfoque me ha dado vocabulario para nombrar patrones que antes solo sentía, aunque no me lo tomo como ciencia exacta, y sé que no es una inversión chica para quien cobra en pesos colombianos.
Pasé de ser la asistente de People Ops que organizaba la nómina a mediar este tipo de momentos sin que el cargo me respaldara formalmente, y esa transición —de compañera de pasillo a alguien a quien le preguntan antes de actuar— todavía no termino de entenderla del todo. Si te interesa pensar en cómo mejorar la resolución de conflictos laborales, lo primero que yo diría es que la autoridad para mediar no viene de un título en la firma del correo, sino de que la gente decida confiarte lo que no le dice a nadie más.
Por qué preguntar demasiado pronto no ayuda
La diferencia entre Juliana y Esteban no fue cuánto me importaba cada uno, fue el momento en el que llegó la pregunta. Juliana ya sabía qué le había dolido de la reunión, solo necesitaba que alguien no la interrumpiera mientras lo decía en voz alta. Esteban todavía estaba en la parte anterior, la de no saber ni cómo se llama lo que siente, y ahí una pregunta cerrada como «¿qué necesitas de mí?» funciona más como examen que como ayuda. Lo que sí funciona en ese punto son preguntas que abren en lugar de cerrar —cómo te ha ido esta semana, qué fue lo más pesado, no qué necesitas— y dejar que la respuesta tarde lo que tenga que tardar. Es una distinción que también me sirve cuando toca dar una devolución dura: hay diferencia entre un comentario que corrige el trabajo y uno que rompe la relación, y esa línea casi nunca se ve hasta que ya la cruzaste.
No todas las conversaciones que me tocan se parecen a estas dos. También está quien no se ganó el ascenso que esperaba y necesita procesar eso antes de pensar en el siguiente paso, o quien me pide ayuda para decirle algo incómodo a su propio jefe sin quemar el puente. Con el equipo mitad remoto y mitad presencial, además, hay una desventaja silenciosa para quien no está en la oficina cuando pasan estas conversaciones de pasillo —algo que todavía no sé resolver del todo.
Elegir entre preguntar y esperar
Si tuviera que resumir lo que me sirve de estas dos conversaciones, sería esto: pregunta directo cuando la otra persona ya puede nombrar el problema, y espera cuando todavía está buscando las palabras. Mi vecina cultiva hierbas aromáticas y tomates cherry en macetas del apartamento, y una vez me dijo que lo único que hace falta con las plantas nuevas es no regar de más —dejarlas encontrar su propio ritmo antes de intervenir. Llevo tiempo pensando que el mentoring sin título se parece bastante a eso. Cuando alguien me pide consejos para hacer mentoring sin ser jefe, lo que termino diciendo es que poner un límite —decir que hoy no puedo, o que esta conversación necesita otro momento— no tiene que sentirse como un portazo. Se puede cerrar una conversación sin cerrar la puerta.
Hace poco, caminando hacia la oficina, me cruzó Valentina —alguien de otro equipo con quien casi no hablo— y me dijo de pasada «gracias por lo de la otra vez», y me tomó dos cuadras entender a qué se refería. El teléfono me vibró boca abajo en el bolsillo justo en ese momento, una notificación de Slack que decidí no abrir todavía. Si estás en esa posición de mentora accidental y quieres algo más que buena voluntad, la Academia de Liderazgo basado en la NCL es lo que yo he estado revisando, aunque no es la única manera de ponerle estructura a esto. Tampoco soy experta legal ni financiera, así que para temas contractuales serios, habla con quien sí lo sea; para el resto, gestionar personas creativas se vuelve un poco más llevadero cuando entiendes que no toda pregunta necesita llegar en el mismo momento.
Mañana seguramente habrá otra conversación de pasillo que no sé cómo va a terminar, y está bien no saberlo todavía — para eso sigo llenando el cuaderno verde, una entrada a la vez.