Once mensajes seguidos en el mismo hilo de Slack (los conté, tengo esa costumbre rara) y ninguno decía lo que en realidad estaba pasando entre esas dos personas. Fue la tarde en que entendí que la comunicación interna en los equipos creativos de una agencia digital no se rompe por falta de canales. Se rompe por el exceso de canales que usamos para no tener que hablarnos de frente.
Desde que empezaron a invitarme a café para preguntarme cosas que no tienen nada que ver con nómina ni con vacaciones (una mentoría accidental que nadie me pidió, pero que ya lleva su tiempo), el cuaderno verde se ha llenado de la misma pregunta disfrazada de mil maneras: ¿por qué en una agencia donde todos hablamos tanto, tan pocas personas sienten que las escuchan? Esta entrada junta las preguntas sobre cultura organizacional que más se repiten en los equipos creativos, con las respuestas que les he dado — y alguna que me hubiera gustado dar distinto.
¿Por qué hablamos todo el día y aun así falla la comunicación interna?
En una agencia de sesenta personas, con la mitad en la oficina y la mitad conectada desde la casa, cualquiera pensaría que sobran los canales para hablar. El problema no es la cantidad: es que cada canal se usa para evitar el que realmente hacía falta. Un comentario seco en un ticket reemplaza la llamada de dos minutos. Un mensaje en un canal público reemplaza la conversación incómoda que debía pasar entre dos personas, a solas.
Nadie me preparó para esto. Entré a la agencia como asistente hace cinco años, y mi rol tenía que ver con vacaciones, con nómina, con calendarios — no con traducir lo que un equipo de diseño siente pero no dice. Ahora, cuando pienso en mi experiencia como especialista en People Operations en agencias, me doy cuenta de que buena parte de ese trabajo terminó siendo eso: traducción, no logística.
Escuchar primero, traducir después
La primera vez que alguien me contó un problema real, respondí en menos de un minuto. Le di tres ideas concretas antes de que terminara la frase. Después entendí que había contestado a lo que yo pensé que estaba pasando, no a lo que en realidad pasaba — y que ella se había quedado con las ganas de terminar de contar lo que la tenía despierta esa noche.
La escucha activa suena a frase de manual, pero en la práctica es aguantarse las ganas de resolver. Es dejar que la otra persona llegue sola a la mitad de la frase que en realidad quería decir. Con los mismos 16 tipos de personalidad que uno ve repetirse en cualquier dinámica de equipo, el patrón que encuentro no cambia mucho: la gente no calla porque no tenga opinión, calla porque le da miedo el conflicto que puede venir después de decirla.
¿Los equipos remotos necesitan otras reglas para comunicarse?
No reglas distintas — visibilidad distinta. La mitad de mis compañeros trabaja sin que nadie vea su cara en todo el día, y eso cambia lo que necesitan escuchar de vuelta. Un mensaje frío de texto no pesa igual cuando no hay una expresión que lo acompañe. Ya escribí sobre esto cuando pensaba en cómo mejorar la cultura laboral en equipos híbridos desde recursos humanos, y sigo pensando lo mismo: la persona que está en su casa necesita una prueba de que sigue siendo vista, no solo un mensaje con una tarea adentro.
Cuando el que se traba es el más nuevo del equipo creativo
Felipe llegó recién graduado, diseñador junior, y fue el primero que me invitó a un café — antes de que esto fuera una costumbre. Me preguntó cómo hablarle a un cliente que lo hacía sentir invisible en cada llamada. Cuando el tema se puso denso, cambió de conversación de un salto, como si el silencio incómodo se pudiera esquivar hablando de cualquier otra cosa. Aprendí a no perseguir esa esquiva — a dejar que volviera al tema cuando estuviera listo, no cuando yo quisiera cerrar la conversación.
Mediar sin ser la jefa de nadie
Dos compañeros de diseño se estaban tirando indirectas en un canal público que todo el mundo leía con más morbo que ganas de ayudar. Nadie me pidió que interviniera. No tengo título de líder de nada, ni certificación de mediadora, así que lo único que hice fue preguntarle a cada uno, por separado, qué le hacía falta que el otro supiera — no qué quería que el otro hiciera distinto. La diferencia entre esas dos preguntas fue la que destrabó la conversación.
¿Cómo evito que el feedback se sienta como un portazo?
Separando el feedback de la urgencia con la que a veces lo doy. Si se lo suelto a alguien apurada, entre dos reuniones, se siente como corrección aunque yo quiera que se sienta como ayuda. Lo que cambia el tono no es lo que digo sino cuánto tiempo le doy antes de esperar una respuesta.
Decir que no también es parte de esto — a un compañero, a un pedido que no me corresponde, a una tarea que otro debería resolver. Un límite dicho con calma no cierra la puerta; la deja entreabierta para la próxima conversación. Eso también lo aprendí anotando lo que no funcionaba tanto como lo que sí.
La pausa que aprendí a hacer antes de responder
Hace poco releí unas entradas viejas del cuaderno buscando algo completamente distinto, y noté un cambio que no había registrado a propósito: antes escribía la respuesta que había dado; ahora escribo, antes que nada, que me quedé un momento callada antes de contestar. No sé cuándo pasó exactamente. Solo sé que ese silencio corto — el que uso para preguntarme si estoy por resolver algo que ni siquiera es mío — es lo único de todo esto que me atrevería a recomendar sin dudar.
Otras preguntas que se repiten en el cuaderno
Hay preguntas que vuelven cada pocas semanas y que no alcanzo a desarrollar aquí, pero quedan anotadas: cómo seguir siendo cercana a un equipo cuando de repente una empieza a dirigirlo; qué hacer con la voz que dice por dentro que cualquier día alguien se va a dar cuenta de que uno no sabía tanto como parecía; cómo hablar con un cliente sin llegar con una agenda ya armada en la cabeza; cómo construir confianza con alguien que lleva dos jefes malos antes de una; cómo delegar sin soltar del todo el hilo de lo que se está haciendo; qué hacer con la rabia de no recibir un ascenso que uno sentía merecido; y qué tipo de pregunta abre una conversación en lugar de cerrarla con un sí o un no.
Los viernes hablo con Lina, mi amiga de la universidad — ella trabaja en una ONG y mide el conflicto de oficina con una vara completamente distinta a la mía —, y esas llamadas me sirven para recordar que no todo lo que pasa en una agencia de sesenta personas es tan grave como se siente un viernes en la tarde. El cuaderno sigue llenándose. Todavía no sé bien qué es esto que hago, pero cada vez entiendo mejor qué preguntar antes de intentar responder.