El cuaderno verde tiene una esquina doblada, la única que doblé a propósito, marcando una pregunta que me hicieron dos personas distintas la misma semana: qué hacer cuando el compañero que más sabe no es quien manda. No tengo título de coach ni estudié gestión de talento, pero esto terminó siendo parte de mi trabajo en People Ops de todos modos, una mezcla de liderazgo accidental y mentoría en el trabajo que no cabe en ningún formulario de evaluación de desempeño. (Aviso rápido antes de seguir: este diario se sostiene con enlaces afiliados de Hotmart, si te inscribes en algún programa por uno de ellos, gano una comisión y tu precio no cambia. No soy psicóloga ni esto reemplaza una terapia.)
Juliana me paró en el pasillo un jueves después de un retro de cliente que no había salido bien, ella es account manager, lleva tres años en el equipo, y me soltó algo que sonaba a pregunta retórica pero no lo era: "¿tú crees que a alguien le importa lo que yo veo antes de que lo vea mi líder?". Me quedé un segundo recostada contra la silla, esa malla del respaldo que se te marca en la piel cuando necesitas un instante antes de responder algo que no tiene una respuesta fácil. Ella esperaba respuesta. Siempre la espera, aunque la pregunta suene a que ya sabe la respuesta, las preguntas que de verdad abren una conversación no siempre sueltan lo que buscan de inmediato, a veces necesitan sonar casi retóricas para que el otro baje la guardia. No había agenda para esa conversación de pasillo, y lo que más ayudó ahí, antes que cualquier consejo mío, fue terminar de escuchar completo, sin empezar a armar la respuesta a la mitad de lo que ella todavía estaba contando.
La distancia entre el título y el criterio técnico
Esto no es exclusivo de Juliana. En una agencia de unas 60 personas, mitad oficina y mitad remota, la jerarquía a veces es un cargo que le queda grande a quien lo ocupa, alguien llegó ahí por antigüedad o por don de gente, no porque entienda mejor el problema que la persona sentada al lado. Llevo cinco años viendo cómo se arma y se rompe la confianza en equipos de este tamaño, y el patrón se repite más de lo que cualquiera admite: el talento técnico o comercial que no tiene el cargo correspondiente se convierte en fricción silenciosa, no en ventaja para el equipo. A veces entender mejor el problema que quien te lidera te empuja hacia un rol que no pediste, aunque todavía no se parezca al de líder formal. Y en un equipo mitad presencial y mitad remoto, quien no está físicamente ahí cuando pasa el momento clave arranca con desventaja de visibilidad, sin que sea culpa suya. El Ego de quien está arriba —aunque nunca lo diga en voz alta— reacciona distinto frente a alguien que brilla por debajo.
Ante esto hay, en términos generales, dos caminos: decir las cosas tal cual son y dejar que el choque pase, o traducir el mensaje para que no suene a corrección. Ninguno es automáticamente el correcto, depende de qué tan rápido se necesite el cambio y de cuánto quede en juego si el jefe se siente cuestionado en público.
Confrontar o traducir: Dos formas de comunicación asertiva con el jefe
Mi primer reflejo cuando alguien me cuenta algo así suele ser mandar un enlace de LinkedIn con un "esto te puede ayudar", lo he hecho más veces de las que quisiera admitir, y casi nunca cambia nada; la persona responde "gracias" y ahí se queda la conversación, sin que nadie se sienta realmente escuchado. La confrontación directa tiene un problema parecido cuando se hace sin pensar en el terreno: decirle al jefe que está equivocado delante de otros puede ser cierto y, aun así, ser la jugada equivocada. En una estructura donde los rumores corren rápido entre quienes están en oficina y quienes trabajan remoto, un jefe que se siente cuestionado en público tiende a replegarse o a controlar más de cerca lo poco que sí entiende, los horarios, el formato de los reportes, cosas así. Si ya llegaste a ese punto, vale la pena leer sobre cómo trabajar con un jefe que microgestiona sin perder la paciencia, porque suele ser la consecuencia directa de haber elegido mal el momento o el tono. Y de vez en cuando aparece esa voz que pregunta quién eres tú para opinar sobre el jefe de otra persona, la dejo pasar y sigo escuchando de todos modos.
Ceder el crédito técnico sin perder la idea
Parte de este cambio de enfoque se cruza con material que estoy revisando en la Academia de Liderazgo basado en la NCL, no para aplicarlo al pie de la letra (el enfoque tiene críticas serias dentro de la psicología académica, y lo tomo como marco práctico, no como ciencia cerrada), sino porque pone en palabras patrones de conversación que antes solo intuía. Es denso, los módulos son cortos pero piden tiempo entre semana que no siempre tengo, y no es una inversión que cualquiera pueda hacer de un mes a otro, pero para quien ya está en esta posición sin haberla pedido, ayuda a no improvisar cada conversación desde cero.
Con esa lectura de fondo, la vía que mejor me ha funcionado para aconsejar a otros es menos satisfactoria al principio y más efectiva después: ceder el crédito técnico para ganar influencia estratégica. No es justicia poética, a cualquiera le gustaría que el mérito bastara por sí solo, pero en una agencia la supervivencia profesional necesita algo de juego de cintura. Si el jefe no entiende la solución completa, a veces funciona mejor presentarla como si ayudara a sus propios objetivos, en vez de como la prueba de que se equivocó. Eso implica bajarle el tecnicismo al mensaje y traducir el beneficio a lo que el negocio entiende, menos quejas de cliente, menos horas perdidas, un servidor que no se cae justo el viernes en la tarde. Es un ejercicio de Asertividad que cansa, pero protege algo más que el ego de quien lo practica, protege la relación de trabajo completa. Si te cuesta poner ese límite sin quedar como la persona difícil del equipo, puede servirte leer sobre cómo poner límites con compañeros que siempre buscan consejos, que toca un problema parecido desde otro ángulo.
Cuando el silencio funciona mejor que la razón
Juliana me preguntó, después, si debía saltarse a su líder y hablar directo con dirección. Ahí me puse cautelosa. Mediar sin tener autoridad formal significa, casi siempre, elegir las batallas con más cuidado del que a uno le gustaría: en una estructura de unas 60 personas, saltarse un mando es casi una declaración de guerra, y a menos que el error vaya a quemar el presupuesto completo en una semana, muchas veces conviene dejar que el error pequeño ocurra y que sea la realidad la que eduque al jefe, no ella. Lo que sí sugerimos documentar fue cada recomendación técnica por escrito, en tono neutral, no como un "te lo dije" sino como registro, algo a lo que volver si el problema se repite. Eso es gestionar hacia arriba sin que se note el esfuerzo: dejar evidencia sin reclamar crédito en el momento, una opinión técnica que no se siente como una crítica personal para quien la recibe.
Es parecido a lo que me cuenta una amiga que arma caminatas los domingos con un grupo que organiza por WhatsApp: nadie lidera oficialmente la salida, pero siempre hay alguien que termina decidiendo el ritmo sin que nadie se lo haya pedido. El liderazgo sin título no es exclusivo de las oficinas. Me acordé, mientras hablaba con Juliana, de una tarde volviendo a la casa en bus después de un día parecido, una conversación con una colega sobre su propio jefe, sin que se me apretara el pecho como me pasaba antes al escuchar ese tipo de historias. No sé si eso cuenta como aprender algo o solo como acostumbrarse, pero ayuda a no reaccionar desde el nudo en el estómago cuando alguien te cuenta su versión de lo mismo.
Elegir el camino según lo que esté realmente en juego
Si tuviera que resumirlo para quien está del otro lado del escritorio hoy: la confrontación directa tiene sentido cuando el error del jefe va a costar algo grande y rápido, presupuesto, un cliente importante, la seguridad de alguien, y cuando ya se intentó explicar con calma más de una vez sin resultado. Ceder el crédito técnico y traducir el mensaje tiene más sentido cuando el error es corregible sobre la marcha, cuando la relación con ese jefe todavía tiene que durar meses o años, y cuando lo que está en juego es la influencia futura, no solo tener la razón hoy. La confianza con un jefe que no entiende del todo lo que haces no se arma en una sola conversación, se construye reunión a reunión. Elegir callar una y otra vez, eso sí, tiene un costo acumulado, el agotamiento silencioso de tragarte razón tras razón no sale gratis, y en algún punto hay que decidir si ese costo todavía vale la pena.
Si sientes que estás en ese punto intermedio, más criterio del que tu cargo reconoce, sin el vocabulario todavía para manejarlo con tacto, la Academia de Liderazgo basado en la NCL es, otra vez, el material que tengo abierto en una pestaña mientras escribo esto. No resuelve la conversación por ti, pero da marcos para entender por qué la gente se pone a la defensiva cuando se siente amenazada intelectualmente. Y si quieres profundizar en cómo sostener todo esto con más herramientas de comunicación, puedes leer sobre liderazgo con empatía y asertividad, que trata una parte de esto desde otro ángulo.
Busca siempre un momento para bajar el ritmo antes de responder, y si el nudo en el estómago no se va por más que lo intentes, vale la pena hablarlo con un profesional de salud mental, esto que escribo acá no reemplaza eso.