Seis semanas lleva abierta la misma página del cuaderno verde: la de la noche en que terminó la reunión con Julián y no me llegó ningún mensaje suyo al chat de Slack después. Antes sí llegaban —uno, dos, hasta tres seguidos, preguntando si había quedado mal, si el cliente lo iba a sacar del proyecto, si debía escribir una disculpa más—. Esa ausencia, ese chat sin nada nuevo, es lo más parecido a un indicador de gestión de talento que he encontrado en este oficio sin título: cuando alguien sale de una conversación de feedback efectivo y no necesita que lo tranquilicen después, algo del liderazgo empático que estamos tratando de meterle a la cultura de esta agencia funcionó.
La campaña que tumbó todo esto venía mal desde antes de que el cliente dijera que no. Fueron meses de ajustes, de reuniones que se corrían de hora, de un equipo que terminó metiendo más de las 46 horas semanales que marca la ley para este 2026 con tal de entregar a tiempo. Y aun así, el cliente más grande que tenemos rechazó la propuesta principal con un mensaje de cuatro líneas, sin agendar siquiera una llamada para explicar por qué. Julián, que llevaba el diseño de esa campaña, me escribió preguntando cómo iba a entrar a la reunión de feedback sin que se sintiera una autopsia de su trabajo.
El error de hacer la autopsia en caliente
Lo primero que le dije a Julián —y lo que después anoté, para no olvidar cómo se sintió decirlo en voz alta— es que hay que resistirse a reunir a todo el equipo apenas se cae un proyecto. Cuando algo se rompe, lo más común es juntar a todo el mundo esa misma tarde a diseccionar qué pasó. Pero el cerebro, en ese momento, no está pensando en aprender; está buscando a quién señalar para quedar a salvo. Si el feedback llega mientras la herida sigue abierta, lo único que el otro va a sentir es el golpe, no el aprendizaje. Le dije también, como le digo a cualquiera que se sienta a hablar conmigo de esto, que lo que yo hago no reemplaza una terapia —si la ansiedad se le estaba saliendo de las manos, tenía que hablar con alguien profesional, no solo conmigo.
En la agencia empezamos a dejar pasar un par de días antes de hablar en serio de lo que salió mal, para que no quedara grabada la reacción inicial, la más dura. No siempre me ha salido bien hacerlo así. Hace unos meses cerré una conversación parecida con una lista ordenada de pasos a seguir —clara, numerada, de las que uno cree que van a ayudar— y la persona salió de esa reunión más tensa, no menos, porque la lista sonaba a algo que yo había sacado de otro lado y no a algo pensado para su caso. Desde entonces trato de llegar con preguntas antes que con soluciones ya armadas, aunque me cueste quedarme callada esperando la respuesta.
Con Julián usé una nota que escribí hace dos semanas, justo después del rechazo: "no busques al culpable, busca la grieta en el proceso". Si el cliente tumbó la propuesta, no fue porque Julián olvidara diseñar, sino porque alguna validación intermedia falló en el camino. Cuando el feedback se queda en el proceso, la desmotivación baja, porque el problema es algo que se arregla con lógica y no algo roto en uno mismo. Lo pensé de nuevo cuando escribí sobre cómo perder el miedo a cometer errores en el trabajo creativo: separar el valor de la persona del resultado de un archivo es más fácil de decir que de sostener cuando el cliente más grande que tienes acaba de decir que no.
Lo que cambia cuando el feedback efectivo mira hacia adelante
Con Julián no usé la fórmula de decir algo bueno, después el golpe, y cerrar con otra cosa buena —esa que a todos nos enseñaron alguna vez. El equipo de diseño la conoce de sobra; la huele apenas uno abre la boca con un cumplido que no viene a cuento. En vez de eso, pasamos casi toda la conversación hablando de qué íbamos a ajustar en la siguiente entrega, no de por qué había fallado la anterior. El pasado ya no se puede tocar; lo único que sirve discutir de verdad es lo que sigue.
Mi amiga Marianela, que ahora vive en Bogotá, me manda notas de voz los martes y nunca suaviza una mala noticia —me lo dice directo, sin rodeos. A veces pienso que yo debería parecerme más a ella. Pero con Julián no habría funcionado decir las cosas sin filtro; funcionaba decirlas sin rodeos y sin juicio al mismo tiempo, que resultó no ser lo mismo que hablar sin filtro.
El domingo subí a Mesa de los Santos a despejarme antes de que empezara la semana, y en el camino de bajada terminé pensando en cómo decirle esto a Julián sin que sonara a sentencia. No llegué a ninguna frase perfecta. Solo entendí, ya casi en el carro, que la claridad y la dureza no son la misma cosa, aunque las confundamos todo el tiempo.
Después del fracaso, lo que el equipo necesita ver es qué sigue
Unos días después de la reunión vi a Julián compartiendo sus notas con el resto del equipo de diseño. No estaba pidiendo disculpas; estaba explicando qué parte del proceso de validación iban a cambiar para que no se repitiera un rechazo tan tajante. Eso también es liderazgo, aunque no le ponga ningún título nuevo en la firma del correo.
De estas seis semanas sin mensajes de ansiedad después de una reunión difícil me quedo con algo que no esperaba aprender tan rápido: la señal de que el feedback aterrizó no está en la cara de alivio del momento, sino en lo que la persona ya no necesita hacer después. Si no te escribe a las nueve de la noche preguntando si todo está bien, probablemente quedó bien. Si te sigue escribiendo, por más amable que haya sonado la reunión, todavía falta algo por decir.
A veces alguien más me pregunta algo parecido, como qué hacer cuando siente que un compañero de trabajo sabe más que su jefe, y la respuesta casi siempre empieza por el mismo lugar: bajarle el volumen al orgullo propio antes de abrir la boca. Cierro el cuaderno por hoy. Afuera todavía llueve sobre Bucaramanga, y hay algo en ese olor a tierra mojada que siempre promete que después de una tormenta tiene que crecer algo nuevo.