Diecisiete borradores del mismo mensaje interno, todos casi iguales, y al final envió el primero que había escrito. Me lo contó Juliana Hoyos, la account manager de la agencia, con esa manera suya de hablar rápido y corregirse a media frase cuando algo la pone nerviosa. No era un error grave, apenas un cambio de fecha con un cliente, pero la toma de decisiones, cuando el miedo se mete de por medio, no distingue entre lo grave y lo pequeño. Los diecisiete borradores eran, en el fondo, diecisiete intentos de encontrar una versión de sí misma que no se equivocara.
Antes de seguir: esta página tiene enlaces afiliados de Hotmart y si te inscribes en algún programa a través de los míos, yo me llevo una comisión del 36% sin que a ti te cueste nada extra. Solo menciono materiales que yo misma estoy revisando, como la Academia de Liderazgo basado en la NCL, que uso para ponerle algo de estructura a lo que anoto en el cuaderno verde. No soy psicóloga ni coach certificada; si estás en medio de una crisis real, la persona indicada para hablar es un profesional de salud mental o, en el trabajo, tu jefa directa.
Dos miedos distintos en la misma agencia
Le pregunté qué necesitaba de mí, la frase que uso casi por reflejo cuando alguien se sienta frente a mi pantalla con esa cara, y por primera vez en mucho tiempo no sirvió de nada. Juliana no lo sabía. Hablaba, se corregía, empezaba una idea y la cambiaba por otra, y yo anotaba fragmentos sueltos en el cuaderno verde, el bolígrafo raspando el papel como si quisiera adelantarse a lo que ella iba a decir antes de que ella misma lo tuviera claro. Nadie me dio un título para esto — ni siquiera lo pedí — y ahí estaba otra vez, de mentora sin cargo, con una vocecita adentro preguntándome si tenía derecho a opinar sobre algo que a mí también me paraliza cuando el que pregunta es mi propio jefe.
Lo que sí funcionó fue quedarme callada más tiempo del que me es cómodo. No fue una conversación con agenda ni con pasos ordenados — fue dejar que Juliana llegara sola a la pregunta real, que no era "¿debo escribirle al cliente?" sino "¿qué piensan de mí si me equivoco frente a un cliente grande?". Ahí cambia todo. Una pregunta que abre de verdad no es la que yo traigo preparada, es la que aparece después de escuchar sin llenar el silencio con una opinión mía.
La toma de decisiones no se entrena igual para todas
Del otro lado de la sala, la historia era distinta. A alguien de diseño lo habían nombrado líder de su equipo hace poco, sin haberlo buscado, y ahora dudaba si delegar una tarea completa era confiar en su gente o simplemente soltar el hilo del proyecto sin que nadie lo notara a tiempo. Esa clase de decisión — pequeña, reversible, casi invisible desde afuera — se parece más a decirle que no a un jefe sin dar un portazo que a firmar algo con un cliente. Nadie iba a perder la cuenta si esta persona se equivocaba. Y aun así dudaba con la misma cara que Juliana.
Algo parecido le pasó a alguien que no consiguió el ascenso que esperaba este año: la decisión ya no era si aceptarlo o no, eso ya había pasado, sino si pedía feedback sobre por qué no había salido o se quedaba callada para no parecer resentida. La pregunta que ayuda ahí no es "¿qué necesitas de mí?", sino algo más cercano a "¿qué es lo que de verdad quieres saber?" — y si la hago rápido, sin haber escuchado antes, termina sonando a evaluación de desempeño en vez de a una conversación entre compañeras.
¿Qué necesitas de mí, en realidad?
Una tarde cerré el cuaderno verde después de una de esas conversaciones y me di cuenta de algo incómodo: la pregunta que había quedado anotada en la página no era la de la persona que tenía enfrente. Era la mía. Llevo un buen tiempo en esta agencia de unas sesenta personas y sigo sin tener del todo resuelto ese miedo a decidir mal, solo que ahora lo reconozco más rápido cuando aparece disfrazado de consejo para otra persona.
Mi vecina cultiva hierbas aromáticas y tomates cherry en macetas dentro del apartamento, y cuando uno de los tomates se muere, prueba otra cosa — más sol, menos agua, una maceta distinta — sin quedarse días enteros dándole vueltas a si merece seguir teniendo plantas. El sábado la acompañé al Centro Comercial Cacique a buscar tierra y una maceta nueva, y pensé en lo distinto que sería el trabajo si tratáramos más decisiones como esa maceta: algo que se puede volver a intentar, no un veredicto final sobre si servimos para esto.
Aprendiendo a distinguir qué se puede deshacer
La Academia de Liderazgo basado en la NCL me dio vocabulario para nombrar justamente esa diferencia: decisiones reversibles y decisiones irreversibles. No entro en el mecanismo exacto de por qué el cerebro reacciona así — hay quien lo explica mejor que yo del lado de la neurociencia —, pero entender que existe esa distinción me cambió la manera de escuchar en el cuaderno verde. El precio del programa no es cualquier cosa y lo pensé más de una vez antes de inscribirme, pero el enfoque práctico, en módulos cortos que caben entre reuniones, terminó de convencerme.
Hace unos meses, un cambio en el proceso de onboarding en agencias digitales estaba generando fricción entre dos equipos que no se ponían de acuerdo. En lugar de seguir debatiendo la solución perfecta, propuse tratarla como reversible: si en unas semanas no funcionaba, volvíamos atrás con los datos en la mano. El alivio en la sala fue casi inmediato, no porque tuviéramos la razón, sino porque el error dejó de sentirse como el fin de algo. Mi trabajo en People Operations se parece cada vez más a gestión del talento que a llenar formularios: no se trata de que nadie se equivoque, sino de que equivocarse no cueste tanto. Si te interesa ese tipo de marco, ahí sigue la Academia de Liderazgo NCL que mencioné al principio; a mí me ha servido para dejar de improvisar tanto en estas conversaciones.
Comparando esas conversaciones (la de Juliana, la del nuevo líder de diseño, la del ascenso que no llegó), lo que me queda claro es que antes de opinar sobre una decisión ajena vale la pena hacerse dos preguntas, no una: ¿esto se puede deshacer si sale mal?, y ¿a quién más le toca vivir con el resultado además de a mí? Cuando la respuesta a la primera es sí y a la segunda es "solo a mí", el miedo casi siempre está sobredimensionado y conviene decidir rápido, corregir después. Cuando la respuesta a la primera es no, o hay un cliente o un equipo entero del otro lado, ahí sí vale la pena frenar, preguntar más y no confundir cautela con parálisis. Mejorar la toma de decisiones no es dejar de tener miedo — es aprender a preguntarle al miedo qué tan grave sería de verdad equivocarse, antes de dejarlo manejar el teclado por nosotros. Si quieres ver por qué decidí seguir formándome en esto en medio de reportes y cafés que se enfrían, dejé más detalles acá.